目標 為何 ? 可以使用領導和管理技能來控制船舶的操作與關懷上人員水平 可以使用領導和管理技能來控制船舶的操作與關懷上人員水平 可以使用領導和管理技能來控制船舶的操作與關懷上人員水平 可以使用領導和管理技能來控制船舶的操作與關懷上人員水平
英式教材 : 研討個人因素 準備知識與專業
美式教材 : 注重團隊配合 要求分工與整合
中式教材 : 提升個人能量 朔造完美的人格
如何達成目標 如何達成目標 ?
• 英式教材的理解 : 對大腦記憶的整合
• 美式教材的理解 : 從船隊文化的改變
• 中式教材的理解 : 由個人能量的提升
你了解自己嗎 你了解自己嗎 ??
人腦的運作；各種面子自尊天生性格，
對人類各種想法做等，不自覺的影響。
從心境的設定，遇見各方面對你助力。
改變自己與他人的關鍵 改變自己與他人的關鍵 ??
人在很多社會場合中，其態度改變與否個維持面子自尊有關。 不小心跌到救生艇裡 ?
個人態度或實相改變時，為了保持內心的一致常會對自己行做出辯解 個人態度或實相改變時，為了保持內心的一致常會對自己行做出辯解 個人態度或實相改變時，為了保持內心的一致常會對自己行做出辯解 個人態度或實相改變時，為了保持內心的一致常會對自己行做出辯解 個人態度或實相改變時，為了保持內心的一致常會對自己行做出辯解 。為什麼跳船屁股痛 。為什麼跳船屁股痛 ?
人生的分水嶺 人生的分水嶺
改變最初的信念 ， 一生成敗就此定。
你已踏上不歸路 ? ? ? 一念即起業隨身 ?
態度 決定高態度
決定高心態會讓人盲目的，自動加速前進。
姿態會讓人苦惱的，懷疑不願配合。
儀態會讓你輕鬆的，樂觀自然成功。
享受來自設定的心力 享受來自設定的心力
天上下雨地流， 流到大海不停留。
如業隨身各東西， 或到 夢裡或成真。
讓自己進入一種情緒，就會獲得潛在的能量 讓自己進入一種情緒，就會獲得潛在的能量 讓自己進入一種情緒，就會獲得潛在的能量
隨時在變 ? 時在變？ 要認知甚麼 要認知甚麼 ? 誰是兇手 ?
貓一套 ? 狗一套 ？ 要認知甚麼 要認知甚麼 ? 誰能生存 ?
由無數個 7 建構起 建構起 的世界 : 見微知著 一葉知秋 以偏概全 以偏概全
但是 記憶 會超載 ？ 現代人的必修課 現代人的必修課 : 要靜心 要靜心 要放空
人類錯誤 的總結 : 犯錯是記憶出問題？ 犯錯是記憶出問題？ 感官記憶 注意力 短期記憶 長期記憶 長期記憶 程序 記憶
利用人性 : 要想改善工作目標，就讓他來主導 要想改善工作目標，就讓他來主導 或 先得到他的承諾。
為甚麼需要教導 為甚麼需要教導 ？ 告訴他為甚麼 告訴他為甚麼 ? 讓他去感覺工作的成果。 到快樂那你就不用領導
感性可以解決問題嗎 感性可以解決問題嗎 ? 強調「問」 ，更聽強調「問」 ，更聽強調「問」 ，更聽新人的 焦慮 : 教導可以得到 教導可以得到 (下屬 )學習者注意和關心 學習者注意和關心 。
知道怎樣達成自己的要求嗎 知道怎樣達成自己的要求嗎 ? 應該知道怎樣讓部屬先口頭承諾與小事做，並給予真誠的稱讚
如何改善關係 如何改善關係 ?
1. 以退為進 ? 攻心為上
2. 近水樓台：習慣你的 出現
3. 全神貫注 ? 潛移默化
4. 似曾相識 ? 同是老鄉…..
5. 出生入死 ? 老兵見老兵
6. 給他舞台 ? 工作或唱歌都可以
7. 坐轎抬轎 ? 略施小惠，既使很不相關
黑暗之心 ， 現代啟示錄 : 即使是使用恐懼去統治部屬，恐懼也是深植在其內心
世界隨時在變 ? 計劃趕不上變化，更不可能處理它的不確定性，模糊性和複雜性。
世界時在變 世界時在變 ? 怎麼做 怎麼做 也不對勁 誰來救我 ?
應付萬變 ? 要認知甚麼 ? 睜眼瞎子 ? 腦子不好使 ? 天生的基因不好 ? ? 潛意識的學習 你看到的 世界是大腦拼湊出來你看到的 世界是大腦拼湊出來. 大腦很忙 大腦很忙 ? 人只有三種感光細胞 人只有三種感光細胞 。事情很多 答案還在等 。
選擇性記憶 選擇性記憶 與認知 : 人好卻 不想看 不想聽
暫時性失憶 暫時性失憶 與失誤 : 學識 經驗 教訓 管用嗎 ?
身經百戰 是否就天下無敵 ? 先天後 與天的漏洞 : 長榮船隊文化是救贖 長榮船隊文化是救贖 長榮船隊文化是救贖
從潛意識的層面 朔造出核心價值 救強者，解除個人背負的重擔。
弱建立可長久基礎心力是我們的成功方程式。 心力是我們的成功方程式。 世界也許是瘋狂的，但進入一種心境其他因緣 世界也許是瘋狂的，但進入一種心境其他因緣 就會自動成。
大腦 的運作 : 由無數個 由無數個 7 建立起架構 -> 由架構 去找線索 去找線索 -> 最多線索支持的架構 最多線索支持的架構 浮出 意識
世界在任何時刻，只有 世界在任何時刻，只有 7項圖像會被轉移到大腦內做運算，可以變化檢測等任務 圖像會被轉移到大腦內做運算，可以變化檢測等任務 圖像會被轉移到大腦內做運算，可以變化檢測等任務 圖像會被轉移到大腦內做運算，可以變化檢測等任務 –
其餘的是記憶與潛意識來架構。不透過眼睛就可以「看到」，還必須有感官共同 其餘的是記憶與潛意識來架構。不透過眼睛就可以「看到」，還必須有感官共同 運作才行。 人們過濾掉他周圍大部分的信息。 人們過濾掉他周圍大部分的信息。 人們過濾掉他周圍大部分的信息。
有三個系統在主宰著我們的思考與行動 有三個系統在主宰著我們的思考與行動 有三個系統在主宰著我們的思考與行動 :
系統一 直覺做的反應，這是我們工作習慣 直覺做的反應，這是我們工作習慣 。
系統二檢查作業的順序 系統二檢查作業的順序 ，這是我們的程序記憶 。系統三脈絡思考的機制 系統三脈絡思考的機制 ；使我們做出因果的判斷。 使我們做出因果的判斷。
認知有選擇性， 認知有選擇性， 認知有選擇性， 是現在的架構。會與長期記憶連結 是現在的架構。會與長期記憶連結 是現在的架構。會與長期記憶連結 是現在的架構。會與長期記憶連結 ，感覺不斷進入潛意識， 感覺不斷進入潛意識， 感覺不斷進入潛意識， 一直被淡化，會現在的 一直被淡化，會現在的 一直被淡化，會現在的 一直被淡化，會現在的 認知扭曲利用 。
「注意力」與累了 「注意力」與累了 「注意力」與累了 「注意力」與累了 」 造成 晃神， 晃神， 全部空白瘁睡症。 全部空白瘁睡症。 會「超載」﹝ 會「超載」﹝ 會「超載」﹝ overloadoverloadoverload overloadoverload﹞，使接受感官訊息的 ﹞，使接受感官訊息的 ﹞，使接受感官訊息的 ﹞，使接受感官訊息的 能力喪失。
好的溝通者一定要懂心理學， 尤其是系統本質直覺好的溝通者一定要懂心理學， 尤其是系統本質直覺好的溝通者一定要懂心理學， 尤其是系統本質直覺好的溝通者一定要懂心理學， 尤其是系統本質直覺好的溝通者一定要懂心理學， 尤其是系統本質直覺好的溝通者一定要懂心理學， 尤其是系統本質直覺好的溝通者一定要懂心理學， 尤其是系統本質直覺好的溝通者一定要懂心理學， 尤其是系統本質直覺我們只有在系統一走不通時，才會勞 我們只有在系統一走不通時，才會勞 我們只有在系統一走不通時，才會勞 我們只有在系統一走不通時，才會勞 駕系統二，感覺不 OK ，溝通就成問題。
為甚麼他不聽話 為甚麼他不聽話 ? ? 深入人們心底的最佳途徑，就是對那講他知道得多事物 深入人們心底的最佳途徑，就是對那講他知道得多事物 深入人們心底的最佳途徑，就是對那講他知道得多事物 深入人們心底的最佳途徑，就是對那講他知道得多事物 。當我們覺得有足 當我們覺得有足 夠的信息來決定行動，我們通常會停止再吸收新資訊。 壓力大對記憶與經驗的簡化 壓力大對記憶與經驗的簡化
感覺壓力小時 感覺壓力小時 (自滿 ) ，又認知出錯 ，又認知出錯 ?
克服文化差異 克服文化差異 : 問他五個為甚麼 問他五個為甚麼
外在環境怎樣 外在環境怎樣 ? (有無相關規定 ?) (有個人因素嗎 ?) ( ?) (?) (目標是甚麼 ? ) ( ? ) (有什麼想法 有什麼想法 ? )
感性層面 :
真心愛人 : 發現兩人的相似性與 發現兩人的相似性與 給予真正的讚美
施以小惠 : 有來往，甚至讓他多說幾句都用 有來往，甚至讓他多說幾句都用
先孤立他 : 讓他追隨其領導人 讓他追隨其領導人
小事做起 : 養成他工作習慣 養成他工作習慣
製造威信 : 先讓他說是 先讓他說是
做出差異 : 給他名聲，與眾不同 給他名聲，與眾不同 ，做成其專業
不要低估了 ,自然需求 告訴他做甚麼 , 不必說如何做 不要假設別人也知道你的事 –
或者說，他們和你做同樣的解釋。 每個人都認同， 長榮文化每個人都認同， 長榮文化每個人都認同， 長榮文化達成管理自動化。 達成管理自動化。
最有效的溝通是發問 最有效的溝通是發問 最有效的資源是文化 最有效的資源是文化
安全文化 :它的特點是不僅具有以安全作為一核心價值觀，也相信會回報。
仁義禮智信 : 仁者 人見愛，這是一個感性的時代 仁也不是無理性、原則或者軟弱好欺侮
唯仁者，能好人惡。 唯仁者，能好人惡。 仁者，必有勇 仁者，必有勇
義者 ，負責到底 義者，當你猶豫該如何踏出第一步時 義者，當你猶豫該如何踏出第一步時 ?
禮者 ，發乎情 止乎禮， 止乎禮， 情緒管理。
智者， 如何於變動中求生 如何於變動中求生 ? 集中注意力 在學習文化中，人們負起責任互相支持。 在學習文化中，人們負起責任互相支持。 在學習文化中，人們負起責任互相支持。 在學習文化中，人們負起責任互相支持。
信者， 公開申報，關係基礎 公開申報，關係基礎 信者，如何活的自由在 ? 自古皆有死，人無信不立。
在‘公正’文化中，安全事故不會自動歸咎於個人 - 但在屢次違規時，也會有一明確且透的紀律 在屢次違規時，也會有一明確且透的紀律 政策 避免安全巡視成為檢查船員和懲罰他們主要的藉口 避免安全巡視成為檢查船員和懲罰他們主要的藉口 避免安全巡視成為檢查船員和懲罰他們主要的藉口 避免安全巡視成為檢查船員和懲罰他們主要的藉口
工作指導要與關係（ 工作指導要與關係（ JR ）相結合，便可以獲得有奉獻和作精神的人去完成指定目標。 ）相結合，便可以獲得有奉獻和作精神的人去完成指定目標。 ）相結合，便可以獲得有奉獻和作精神的人去完成指定目標。
學問， 學問， 要學問，會聽 要學問，會聽 使用發問的技巧，交換信息和想法以清楚瞭解。 使用發問的技巧，交換信息和想法以清楚瞭解。 使用發問的技巧，交換信息和想法以清楚瞭解。
解決衝突就是感性困惱。心理也知道這樣不對，但他還去做了動大於思考 解決衝突就是感性困惱。心理也知道這樣不對，但他還去做了動大於思考 解決衝突就是感性困惱。心理也知道這樣不對，但他還去做了動大於思考 解決衝突就是感性困惱。心理也知道這樣不對，但他還去做了動大於思考 解決衝突就是感性困惱。心理也知道這樣不對，但他還去做了動大於思考
面對衝突，關鍵在於找到問題所的傷口表達情緒和 面對衝突，關鍵在於找到問題所的傷口表達情緒和 面對衝突，關鍵在於找到問題所的傷口表達情緒和 發散 那些揮之不去的記憶。 那些揮之不去的記憶。
溝通是 達到我們想要的反應 。什麼是 ?
人們無法相互傳遞任何意義。 每個說話者，使用對方的訊息去猜測圖無法相互傳遞任何意義。 每個說話者，使用對方的訊息去猜測圖無法相互傳遞任何意義。 每個說話者，使用對方的訊息去猜測圖無法相互傳遞任何意義。 每個說話者，使用對方的訊息去猜測圖無法相互傳遞任何意義。 每個說話者，使用對方的訊息去猜測圖無法相互傳遞任何意義。 每個說話者，使用對方的訊息去猜測圖無法相互傳遞任何意義。 每個說話者，使用對方的訊息去猜測圖流利的說著一種常 流利的說著一種常 見的語言，其實是自說話有聽沒懂與眾長期記憶連結等於白講。
有效溝通是要影響他人在接收過程中，能產生思想和行動以符合 發送者的目。
如無法改善溝通技巧，不關係。很多時候是在 如無法改善溝通技巧，不關係。很多時候是在 如無法改善溝通技巧，不關係。很多時候是在 如無法改善溝通技巧，不關係。很多時候是在 舒導情緒，有效溝通是在改善關係。 舒導情緒，有效溝通是在改善關係。
情緒是溝通的紅綠燈 : 辨識情緒是溝通的紅綠燈 辨識情緒是溝通的紅綠燈 溝通需要會問問題
許多溝通失敗的出現， 許多溝通失敗的出現， 許多溝通失敗的出現， 正是因為人們沒有認識到，接收者可以構造出許多能的含義而不僅發 正是因為人們沒有認識到，接收者可以構造出許多能的含義而不僅發 正是因為人們沒有認識到，接收者可以構造出許多能的含義而不僅發 正是因為人們沒有認識到，接收者可以構造出許多能的含義而不僅發 正是因為人們沒有認識到，接收者可以構造出許多能的含義而不僅發 正是因為人們沒有認識到，接收者可以構造出許多能的含義而不僅發 正是因為人們沒有認識到，接收者可以構造出許多能的含義而不僅發 送者的單一意義。 送者的單一意義。 我們不只是簡單地接收信號，自己要向內搜索訊息的 意思。此外發現我們不只是簡單地接收信號，自己要向內搜索訊息的 意思。此外發現我們不只是簡單地接收信號，自己要向內搜索訊息的 意思。此外發現我們不只是簡單地接收信號，自己要向內搜索訊息的 意思。此外發現我們不只是簡單地接收信號，自己要向內搜索訊息的 意思。此外發現我們不只是簡單地接收信號，自己要向內搜索訊息的 意思。此外發現我們不只是簡單地接收信號，自己要向內搜索訊息的 意思。此外發現意義是只有建立在我們已經了的概念和價值觀上面。 缺乏時間 : : : 失敗主因 失敗主因 : 沒有給對方的必要說明， 如何幫忙監控。問題時下屬不知道提醒沒有給對方的必要說明， 如何幫忙監控。問題時下屬不知道提醒沒有給對方的必要說明， 如何幫忙監控。問題時下屬不知道提醒沒有給對方的必要說明， 如何幫忙監控。問題時下屬不知道提醒沒有給對方的必要說明， 如何幫忙監控。問題時下屬不知道提醒沒有給對方的必要說明， 如何幫忙監控。問題時下屬不知道提醒沒有給對方的必要說明， 如何幫忙監控。問題時下屬不知道提醒沒有給對方的必要說明， 如何幫忙監控。問題時下屬不知道提醒以保證正確執行。 避免要在限制的時間內，進行危險工作 避免要在限制的時間內，進行危險工作 避免要在限制的時間內，進行危險工作 簡報的
目對話不足之文化差異 對話不足之文化差異 權力差距 : 個人主義： 個人主義： 剛毅性格： 剛毅性格： 模糊地帶
需要學習頂住壓力的技巧 需要學習頂住壓力的技巧 : : : : 你如何頂住壓力 你如何頂住壓力 ? ，使用更多的時間去做溝通。 ，使用更多的時間去做溝通。 ，使用更多的時間去做溝通。
溝通的根本困難 溝通的根本困難 ? ? ? ? 先過感性關 先過感性關 再過理性關
當人們有沉重的工作量，溝通障礙機率大增加造成遺忘或不完整信。 當人們有沉重的工作量，溝通障礙機率大增加造成遺忘或不完整信。 當人們有沉重的工作量，溝通障礙機率大增加造成遺忘或不完整信。 當人們有沉重的工作量，溝通障礙機率大增加造成遺忘或不完整信。 當人們有沉重的工作量，溝通障礙機率大增加造成遺忘或不完整信。
要注意缺乏經驗的人，溝通困難機率大增加。 要注意缺乏經驗的人，溝通困難機率大增加。 要注意缺乏經驗的人，溝通困難機率大增加。
發送者盡量 發送者盡量 確保訊息都能被正理解。 確保訊息都能被正理解。 接收者盡量 作出決定或選擇動來響應發件人的本意。 作出決定或選擇動來響應發件人的本意。
。
領導走在前面 領導走在前面 (包含兩種 能力 ?) 讓你更有成就感 ?) 讓你活在人心中 )
無效領導 :被人嘲笑，棄之敝蓆 被人嘲笑，棄之敝蓆 惡毒領導 :被人厭惡，逃之夭 被人厭惡，逃之夭
領導乃用於克服人心的險惡 領導乃用於克服人心的險惡 : 有意的犯錯 或 違規
如何發號施令 如何發號施令 : 注意肢體語言與臉部表情 注意肢體語言與臉部表情 我們判斷領導不是由他的成就，而外表。
注意肢體的接觸與開放 保持肢體與意圖相同。要有威儀 他們永遠相信你的表現，勝於說法。 他們永遠相信你的表現，勝於說法。 他們永遠相信你的表現，勝於說法。
用強硬的命令來對待極不聽話員工，效果反而更好 用強硬的命令來對待極不聽話員工，效果反而更好 用強硬的命令來對待極不聽話員工，效果反而更好 . 大俠為何總是頭低的 大俠為何總是頭低的 ?
提高興趣與享受 提高興趣與享受 : 你的員工必須自己思索他們該做些什麼以達成使命 你的員工必須自己思索他們該做些什麼以達成使命 。
當你開始給予員工指示而非命令，更能夠得到他們的認同和支持。 如果沒有強勢領導的特質時，該唱 如果沒有強勢領導的特質時，該唱 如果沒有強勢領導的特質時，該唱 黑臉 還是白? 對領導的基本認知 對領導的基本認知 — 利用他人的長處 補足 自己的不妻小不重要 ，百姓江湖義氣才妻小不重要 ，百姓江湖義氣才妻小不重要 ，百姓江湖義氣才妻小不重要 ，百姓江湖義氣才妻小不重要 ，百姓江湖義氣才妻小不重要 ，百姓江湖義氣才?
甚至要在別人的期待上，看到自己責任
鑑別和採取適當的領導風格，以滿足每一種情況下團隊需求 鑑別和採取適當的領導風格，以滿足每一種情況下團隊需求 鑑別和採取適當的領導風格，以滿足每一種情況下團隊需求 鑑別和採取適當的領導風格，以滿足每一種情況下團隊需求 ;
優秀領導的理想狀態 優秀領導的理想狀態 : 領導對每個人的方法不一樣 領導對每個人的方法不一樣 (有效溝通 )，卻能使每個人都朝向同樣的方前進， ， 卻能使每個人都朝向同樣的方前進， 卻能使每個人都朝向同樣的方前進， 卻能使每個人都朝向同樣的方前進以完成任務。 以完成任務。 (目標導向 ) 並且都非常高興自己完成的部分。 並且都非常高興自己完成的部分。 並且都非常高興自己完成的部分。 (團隊的 目)
為何要有主張 為何要有主張 ? 以對自己和他人公平的方式傳達您需求。避免造成為傲慢，私或無益 以對自己和他人公平的方式傳達您需求。避免造成為傲慢，私或無益
並能用自信和己的方式表達。 並能用自信和己的方式表達。 主張是有能力說“不”， 主張是有能力說“不”， 主張是有能力說“不”， 因為你知道的能力。在這個世界上，不 因為你知道的能力。在這個世界上，不 因為你知道的能力。在這個世界上，不 因為你知道的能力。在這個世界上，不 因為你知道的能力。在這個世界上，不 因為你知道的能力。在這個世界上，不 僅要知道自己的極限，也能夠傳達給他人。 要調整好你的氣場 要調整好你的氣場 JUST SAY NO. JUST SAY NO.JUST SAY NO.JUST SAY NO.JUST SAY NO.JUST SAY NO.JUST SAY NO.JUST SAY NO.JUST SAY NO.JUST SAY NO.JUST SAY NO. 必須避免其它自我貶 必須避免其它自我貶 低的評論。 低的評論。 ONLY SAY NO.ONLY SAY NO. ONLY SAY NO. ONLY SAY NO.ONLY SAY NO.ONLY SAY NO.ONLY SAY NO.ONLY SAY NO.ONLY SAY NO.ONLY SAY NO. ”因為 ，如果 ，如果 這樣，我 沒辦法停船。“ 沒辦法停船。“ ” 這樣 可能 不太好“
要有信心 - 能說“不” 與知道你的限制是什麼能說“不” 與知道你的限制是什麼能說“不” 與知道你的限制是什麼請求的藝術 請求的藝術 想建立連結 用脆弱性連結 用脆弱性連結 在最好時機，提出你的請求是下對上主張 在最好時機，提出你的請求是下對上主張 在最好時機，提出你的請求是下對上主張
激勵 ?用腳投票的人 提高其長期 或 短期注意力 潛意識激勵，找出食物 潛意識激勵，找出食物
決策依靠大腦記憶 決策依靠大腦記憶 ? 培養 感官記憶 感官記憶 比理解記憶重要 在不知覺 間，把經驗線索歸納成感依在不知覺 間，把經驗線索歸納成感依在不知覺 間，把經驗線索歸納成感依而行動。 再笨也可以訓練，風險的感覺誰都有 再笨也可以訓練，風險的感覺誰都有
船長決策模式 船長決策模式 : 系統一 系統一 : 系統二 : : : 系統 三: 船副決策模式 船副決策模式 : 系統三 系統三 :系統二 : : : 系統 一:
每個人的 決策只能由注意到每個人的 決策只能由注意到7項資訊 + 工作記憶所架構起來的 工作記憶所架構起來的 。 這 7項關鍵性資訊， 在不同時機項關鍵性資訊， 在不同時機項關鍵性資訊， 在不同時機項關鍵性資訊， 在不同時機其認定的優先順序都不一樣，產生結果也。 其認定的優先順序都不一樣，產生結果也。 其認定的優先順序都不一樣，產生結果也。
專家：有足夠的架構，來支持他決策。做得太久已經忘了時路在 任何刻重要資訊都專家：有足夠的架構，來支持他決策。做得太久已經忘了時路在 任何刻重要資訊都專家：有足夠的架構，來支持他決策。做得太久已經忘了時路在 任何刻重要資訊都專家：有足夠的架構，來支持他決策。做得太久已經忘了時路在 任何刻重要資訊都專家：有足夠的架構，來支持他決策。做得太久已經忘了時路在 任何刻重要資訊都專家：有足夠的架構，來支持他決策。做得太久已經忘了時路在 任何刻重要資訊都專家：有足夠的架構，來支持他決策。做得太久已經忘了時路在 任何刻重要資訊都專家：有足夠的架構，來支持他決策。做得太久已經忘了時路在 任何刻重要資訊都專家：有足夠的架構，來支持他決策。做得太久已經忘了時路在 任何刻重要資訊都專家：有足夠的架構，來支持他決策。做得太久已經忘了時路在 任何刻重要資訊都專家：有足夠的架構，來支持他決策。做得太久已經忘了時路在 任何刻重要資訊都專家：有足夠的架構，來支持他決策。做得太久已經忘了時路在 任何刻重要資訊都專家：有足夠的架構，來支持他決策。做得太久已經忘了時路在 任何刻重要資訊都專家：有足夠的架構，來支持他決策。做得太久已經忘了時路在 任何刻重要資訊都專家：有足夠的架構，來支持他決策。做得太久已經忘了時路在 任何刻重要資訊都專家：有足夠的架構，來支持他決策。做得太久已經忘了時路在 任何刻重要資訊都專家：有足夠的架構，來支持他決策。做得太久已經忘了時路在 任何刻重要資訊都其長期架構中做了適當評量。決策是可用的信息（完整）和時間效率 其長期架構中做了適當評量。決策是可用的信息（完整）和時間效率 其長期架構中做了適當評量。決策是可用的信息（完整）和時間效率 其長期架構中做了適當評量。決策是可用的信息（完整）和時間效率 )之間的權衡 之間的權衡 你的 直覺7項 夠用嗎 夠用嗎
專注：通過心傾於形勢，每一秒可以 被分割個影像放大此刻是永恆空間專注：通過心傾於形勢，每一秒可以 被分割個影像放大此刻是永恆空間專注：通過心傾於形勢，每一秒可以 被分割個影像放大此刻是永恆空間專注：通過心傾於形勢，每一秒可以 被分割個影像放大此刻是永恆空間專注：通過心傾於形勢，每一秒可以 被分割個影像放大此刻是永恆空間專注：通過心傾於形勢，每一秒可以 被分割個影像放大此刻是永恆空間專注：通過心傾於形勢，每一秒可以 被分割個影像放大此刻是永恆空間專注：通過心傾於形勢，每一秒可以 被分割個影像放大此刻是永恆空間專注：通過心傾於形勢，每一秒可以 被分割個影像放大此刻是永恆空間專注：通過心傾於形勢，每一秒可以 被分割個影像放大此刻是永恆空間專注：通過心傾於形勢，每一秒可以 被分割個影像放大此刻是永恆空間無窮放大。 無窮放大。 你能專注嗎 ?
成為專家 : 通過程序記憶，排除潛在危險 通過程序記憶，排除潛在危險 通過程序記憶，排除潛在危險
文明的進步來自於通過成功操作次數增加，而不必再三考慮後果。
成為輕鬆的專家 成為輕鬆的專家 : 通過專注，找出關鍵性的線索 通過專注，找出關鍵性的線索
如果人性天生會犯錯誤，那還算是嗎 如果人性天生會犯錯誤，那還算是嗎 如果人性天生會犯錯誤，那還算是嗎 ? 要以船隊文化去克服 要以船隊文化去克服 多問船副題 多問船副題 船副會將錯誤事實與難堪情緒相結合，去尋找答案。 船副會將錯誤事實與難堪情緒相結合，去尋找答案。
睏破三 領草蓆 領草蓆 ? 不知 郎心 意 退休輪機長出事 退休輪機長出事 鬆懈與風險 鬆懈與風險
常態化後的錯誤 常態化後的錯誤 : 習慣成自然 習慣成自然 忘記害怕 忘記害怕
原來 你不必這樣 你不必這樣 : 讓你怕羞的全身發熱，但又跟著冷汗直流 讓你怕羞的全身發熱，但又跟著冷汗直流 。
為什麼我們要違規？也沒見不得人 為什麼我們要違規？也沒見不得人 為什麼我們要違規？也沒見不得人 提高自己的工作效率 提高自己的工作效率 ，或者是他們同事的效率 。
老手更有效地完成工作 老手更有效地完成工作 ；新手 : : : 而不願停止去徵求他人意見。 而不願停止去徵求他人意見。
被組織容忍，因為有更多的效率。 被組織容忍，因為有更多的效率。 被組織容忍，因為有更多的效率。 被組織容忍，因為有更多的效率。 當對老手 監督不周的時候？ 變本加厲 ，往是走捷徑的人，或 往是走捷徑的人，或 往是走捷徑的人，或 那些視而不見的人，發現 自己成了要被紀律檢討的主角， 自己成了要被紀律檢討的主角， 自己成了要被紀律檢討的主角，
新手無意的錯誤 新手無意的錯誤 : 因個性引起的 因個性引起的 決策偏差 因直覺系統 引起的決策偏差
新手沒有足夠的記憶架構， 新手沒有足夠的記憶架構， 以處理複雜 (或未知 ) 的情況，只有靠靈感。
組織總是在變動不安 組織總是在變動不安 那麼，誰要負責 那麼，誰要負責 – 又可以做什麼 又可以做什麼 轉移到“公正 文化” 文化”
建立於兩個原則，同時適用組織中的所有人 建立於兩個原則，同時適用組織中的所有人 建立於兩個原則，同時適用組織中的所有人 ，
你的跑船文化是甚麼 你的跑船文化是甚麼 ? 留給別人甚麼 留給別人甚麼 ?
專家決策更好？ 專家決策更好？ 準確的心中架構 準確的心中架構 ， 直接達到正確的決定 直接達到正確的決定 ，根本就沒有時間去做選項，依心中的長期 根本就沒有時間去做選項，依心中的長期 根本就沒有時間去做選項，依心中的長期 根本就沒有時間去做選項，依心中的長期 根本就沒有時間去做選項，依心中的長期 記憶，去主動搜尋 記憶，去主動搜尋 記憶，去主動搜尋 7項資訊，專家要解決甚麼 項資訊，專家要解決甚麼 項資訊，專家要解決甚麼 項資訊，專家要解決甚麼 ? ? 十年前就該知道， 不斷摸索我們的識與技術領域十年前就該知道， 不斷摸索我們的識與技術領域十年前就該知道， 不斷摸索我們的識與技術領域十年前就該知道， 不斷摸索我們的識與技術領域從事超出目前的水平， 性能或舒適的任務。 學會如何自我習的人
要學 要問 問你我他 : 資訊越少的時候，專家會多為甚麼 資訊越少的時候，專家會多為甚麼 資訊越少的時候，專家會多為甚麼 ?
問到講不出來的專家 問到講不出來的專家 : 該把我們的程序記憶 (不自覺的 )， 改成陳述記憶的時候 。
新手如何決策？ 新手如何決策？ 會根據有限的經驗， 會根據有限的經驗， (在時間壓力下 )，去做他們認為最合理的行動。
新手會簡單化？ 新手會簡單化？ 沉浸在問題的單一面向，並排除其他所有考慮 沉浸在問題的單一面向，並排除其他所有考慮 沉浸在問題的單一面向，並排除其他所有考慮 沉浸在問題的單一面向，並排除其他所有考慮 。表面上也有做事，其實對問題無能 。表面上也有做事，其實對問題無能 。表面上也有做事，其實對問題無能 。表面上也有做事，其實對問題無能 。表面上也有做事，其實對問題無能
無經驗的決策者？ 無經驗的決策者？ 不是專家，也有可能效率的決策者 不是專家，也有可能效率的決策者 。
專家的決策 專家的決策 ? ? 因為通過長期的刻意練習，他們接觸到更廣泛情況 因為通過長期的刻意練習，他們接觸到更廣泛情況 。
1. 認識到更可行的方法-•2. 對潛在問題更加敏感 3. •它們更耐操，
要解決一個看來複雜的問題， 關鍵在於把問題，分 解成幾個重要組部。分組的要點在，可以 運用不同的資源，集中處理。 運用不同的資源，集中處理。 運用不同的資源，集中處理。 運用不同的資源，集中處理。 做 BRM BRM也是一樣。 也是一樣。 因應情境的需要 因應情境的需要 (分組的不同 ) ，有效調整 ，有效調整 資源分配。 資源分配。
處理風險的認知， 處理風險的認知， 處理風險的認知， 不是在發現外部世界的危險和如何避免。而我們自 己弱點，認知不是在發現外部世界的危險和如何避免。而我們自 己弱點，認知不是在發現外部世界的危險和如何避免。而我們自 己弱點，認知不是在發現外部世界的危險和如何避免。而我們自 己弱點，認知不是在發現外部世界的危險和如何避免。而我們自 己弱點，認知不是在發現外部世界的危險和如何避免。而我們自 己弱點，認知不是在發現外部世界的危險和如何避免。而我們自 己弱點，認知己不完善的知識和管理造成假像，真實世界之間關係。
風險不能完全要。 風險不能完全要。 風險不能完全要。 無聊更累，會失眠 無聊更累，會失眠 無聊更累，會失眠 無聊更累，會失眠 。如果眼前沒有太多的風險，人們就會犯賤 如果眼前沒有太多的風險，人們就會犯賤 如果眼前沒有太多的風險，人們就會犯賤 如果眼前沒有太多的風險，人們就會犯賤 ，使用冒險行動來 ，使用冒險行動來 做補償。 主管要 提供某種方法，以警覺自己與同事行為的危險因子。 提供某種方法，以警覺自己與同事行為的危險因子。 提供某種方法，以警覺自己與同事行為的危險因子。
風險指的是， 風險指的是， 風險指的是， 當我們的認知，變成不足以安全有效應對世事機會 當我們的認知，變成不足以安全有效應對世事機會 當我們的認知，變成不足以安全有效應對世事機會 當我們的認知，變成不足以安全有效應對世事機會 。自滿是一個人的嚴重風險認 。自滿是一個人的嚴重風險認 。自滿是一個人的嚴重風險認 知不足 。
- 沒有受訓，你不可能得到必要的了解與所承擔風險它也助於避免變成自滿。
- 可能會誘導風險補償嗎？
- 他們原有的技能會退步危險嗎？
- 不要混淆學歷就是經驗。 要有注意力 : 需要激勵
- 如果人們沒有相關的經驗就被晉升，他將會低估其所負責風險
- 不要混淆一個人的地位與他具有知識。
我們正從一個講求邏輯、循序性與計算機效能的資訊時代， 我們正從一個講求邏輯、循序性與計算機效能的資訊時代， 我們正從一個講求邏輯、循序性與計算機效能的資訊時代， 我們正從一個講求邏輯、循序性與計算機效能的資訊時代， 轉化為一個重視創新、同理心，與 轉化為一個重視創新、同理心，與 轉化為一個重視創新、同理心，與 轉化為一個重視創新、同理心，與 轉化為一個重視創新、同理心，與 轉化為一個重視創新、同理心，與 整合力的感性時代。 整合力的感性時代。
一、 不只有功能，還會重設計。二論點要說故事三一、 不只有功能，還會重設計。二論點要說故事三一、 不只有功能，還會重設計。二論點要說故事三一、 不只有功能，還會重設計。二論點要說故事三一、 不只有功能，還會重設計。二論點要說故事三一、 不只有功能，還會重設計。二論點要說故事三一、 不只有功能，還會重設計。二論點要說故事三一、 不只有功能，還會重設計。二論點要說故事三一、 不只有功能，還會重設計。二論點要說故事三一、 不只有功能，還會重設計。二論點要說故事三一、 不只有功能，還會重設計。二論點要說故事三一、 不只有功能，還會重設計。二論點要說故事三一、 不只有功能，還會重設計。二論點要說故事三一、 不只有功能，還會重設計。二論點要說故事三不只談專業，還須會整合。四、 不只談專業，還須會整合。四、 不只談專業，還須會整合。四、 不只談專業，還須會整合。四、 不只談專業，還須會整合。四、 不只講邏輯，還給人關懷。五、 能正經會去玩樂六不光顧賺錢，還兼重意義。
團隊發展的概念 團隊發展的概念 : 不同的階段，有領導風格需求。 不同的階段，有領導風格需求。 不同的階段，有領導風格需求。
團隊形成 : 此時有高昂的士氣，但生產效率低。 此時有高昂的士氣，但生產效率低。 強勢領導
團隊攻堅； 團隊攻堅； 士氣下降和生產力仍然較低。 士氣下降和生產力仍然較低。 專制領導
常態化， 。 士氣和生產力都在提升。 士氣和生產力都在提升開明領導
外在管理 :光拿走別人的乳酪，並不能解決任何問題 光拿走別人的乳酪，並不能解決任何問題
領導的藝術，使用不同方式對待部屬來達到樣目標。 領導的藝術，使用不同方式對待部屬來達到樣目標。 領導的藝術，使用不同方式對待部屬來達到樣目標。 領導的藝術，使用不同方式對待部屬來達到樣目標。
依據任務，對不同的部屬我們要能使用委託 依據任務，對不同的部屬我們要能使用委託 依據任務，對不同的部屬我們要能使用委託 依據任務，對不同的部屬我們要能使用委託 依據任務，對不同的部屬我們要能使用委託 依據任務，對不同的部屬我們要能使用委託 (GOOD))，說明 (FAIR)，指導 (POOR) 等不同的方式來達到 等不同的方式來達到 同樣的效果。
然而 真正的變革，是需要更換各種不同領導和管理風格組成。 真正的變革，是需要更換各種不同領導和管理風格組成。 真正的變革，是需要更換各種不同領導和管理風格組成。 真正的變革，是需要更換各種不同領導和管理風格組成。
領導者需要記住，一個任務幹得好並不能轉化到 領導者需要記住，一個任務幹得好並不能轉化到 領導者需要記住，一個任務幹得好並不能轉化到 領導者需要記住，一個任務幹得好並不能轉化到 另一個。領導者需要對不同的任務，其部屬再加評 另一個。領導者需要對不同的任務，其部屬再加評 另一個。領導者需要對不同的任務，其部屬再加評 另一個。領導者需要對不同的任務，其部屬再加評 另一個。領導者需要對不同的任務，其部屬再加評 另一個。領導者需要對不同的任務，其部屬再加評 另一個。領導者需要對不同的任務，其部屬再加評 估其能力。
大家都在看，如何服眾 大家都在看，如何服眾 ? 換言之，有效領導取決於他們對你的看法！
領導的主要目是應對變化 領導的主要目是應對變化 。 帶出人們最好的一面，使他成為完整個而不僅是員工。
帶出人們最好的一面，使他成為完整個而不僅是員工管理是以工作導向 。管理的主要目是處複雜問題 管理的主要目是處複雜問題 管理的主要目是處複雜問題 。
不同模組會有程序 不同模組會有程序 : 狀況察覺的能力，是依個人注意、觀記憶知識／經驗推估 能力（認知）及決策而定。你的程序是來自，以將如何應付它果錯誤 能力（認知）及決策而定。你的程序是來自，以將如何應付它果錯誤 能力（認知）及決策而定。你的程序是來自，以將如何應付它果錯誤 能力（認知）及決策而定。你的程序是來自，以將如何應付它果錯誤 能力（認知）及決策而定。你的程序是來自，以將如何應付它果錯誤 能力（認知）及決策而定。你的程序是來自，以將如何應付它果錯誤 能力（認知）及決策而定。你的程序是來自，以將如何應付它果錯誤 能力（認知）及決策而定。你的程序是來自，以將如何應付它果錯誤 能力（認知）及決策而定。你的程序是來自，以將如何應付它果錯誤 的？
或你程序是錯誤要培養敏銳主管。 如果沒有理，領導成為複雜性的受害者要培養敏銳主管。 如果沒有理，領導成為複雜性的受害者要培養敏銳主管。 如果沒有理，領導成為複雜性的受害者要培養敏銳主管。
如果沒有理，領導成為複雜性的受害者管理而無領導會使人失去其靈魂 管理而無領導會使人失去其靈魂 。 無法在個人層面上，激勵他們以產生足夠的連繫。
無法在個人層面上，激勵他們以產生足夠的連繫公司給你的任務是管理； 公司給你的任務是管理；
你給自己的任務是領導 給自己的任務是領導
真正區別最有效領導者的，是他們人際交往能力。
EQ EQ EQ 高低，可藉由後天的訓練來提升。 高低，可藉由後天的訓練來提升。 高低，可藉由後天的訓練來提升。
學著體察自己的情緒，是管理第一步。 學著體察自己的情緒，是管理第一步。 學著體察自己的情緒，是管理第一步。
自己與他人的互動經驗，也將影響我們情緒。 自己與他人的互動經驗，也將影響我們情緒。 自己與他人的互動經驗，也將影響我們情緒。
如果管理者的情緒處較差，當員工出現問題時就很難幫助解決。 如果管理者的情緒處較差，當員工出現問題時就很難幫助解決。 如果管理者的情緒處較差，當員工出現問題時就很難幫助解決。 如果管理者的情緒處較差，當員工出現問題時就很難幫助解決。 如果管理者的情緒處較差，當員工出現問題時就很難幫助解決。
領導者的社團能力 領導者的社團能力 : 知道何時當用權威性的
行動，放任是最有新一代領導人典範 新一代領導人典範 : People donPeople don ’t buy what you do, they buy why you do it.
本課程提供各位動機與架構，以成為一個偉大的領導者 本課程提供各位動機與架構，以成為一個偉大的領導者 本課程提供各位動機與架構，以成為一個偉大的領導者 本課程提供各位動機與架構，以成為一個偉大的領導者 本課程提供各位動機與架構，以成為一個偉大的領導者 本課程提供各位動機與架構，以成為一個偉大的領導者 。
留言列表
2015 (0)
